La légitimité du manager : d’où vient-elle ?

On dit d’une personne qu’elle est légitime à une fonction lorsqu’autour d’elle, tous s’accordent à dire qu’elle a toutes les compétences, les qualités et l’expérience requise pour le poste. Être légitime renvoie à un jugement subjectif qui peut être néanmoins très partagé sur la conformité d’une personne, d’un fait, d’une proposition ou d’un argument.  On entend par légitimité le sentiment d’être et de se sentir à sa place.

Or, bien souvent de nombreux managers se sentent illégitimes.

Comment alors gérer ce sentiment d’illégitimité ?

Selon le Journal of Behavioral Science, 70% des personnes dans le monde souffrent du syndrome de l’imposteur à un moment de leur vie. Ce chiffre éloquent souligne que ce sentiment persistant n’a rien à voir avec un véritable niveau d’aptitudes ou de compétences réelles, mais plus souvent avec des objectifs disproportionnés, ou avec un environnement spécifique. Quentin Périnel poursuit dans le Figaro du 23 octobre 2019 que ce syndrome n’est pas permanent mais plutôt une réaction à un ensemble de facteurs qui s’alignent pour nous faire douter en matière de management, dans nos relations avec nos supérieurs, nos missions et nos objectifs.

Selon le baromètre Paris Workplace 2019 SFL-Ifop, ce sentiment d’imposture est intrinsèquement lié à différents facteurs comme le stress, l’anxiété, et bien évidemment, les surcharges de travail et autres « hypersollicitations ».

Certaines personnes sont habitées par ce sentiment d’illégitimité, appelé aussi syndrome de l’imposteur ou de l’autodidacte. Il induit une forme de doute maladif chez les personnes qui en sont atteintes et ont perpétuellement le sentiment de ne pas être à leur place. Tout mérite ou succès lié à leur travail est mis de côté et attribué à des éléments qui leur seraient extérieurs comme un concours de circonstances, la chance, leur tissu relationnel… Elles se perçoivent ainsi comme des « dupeurs nés » qui abuseraient de la confiance de leurs collègues, amis ou supérieurs et pourraient être démasqués du jour au lendemain. Ces personnes travaillent deux fois plus pour se sentir légitimes et montrer à leur entourage qu’elles sont bien à leur place.

Qu’est-ce qui participe à la construction de cette légitimité ?

Dans Newdeal by Silae, Antoine Spadoni explique que la légitimité d’un manager passe par son exemplarité et par la confiance qu’il inspire. Quand le manager tient ses engagements et fait ce qu’il dit, il invite et encourage ses collaborateurs à agir de la même manière. En somme, il doit être inspirant pour renforcer sa légitimité en fédérant ses équipes et en s’appliquant les consignes et en les respectant, sinon ses collaborateurs penseront qu’il s’estime au-dessus d’eux.

Il doit donc veiller à une cohérence entre ce qu’il prône et ce qu’il fait sinon ses propos et ses actions seront voués à l’échec et il perdra toute crédibilité. Le « faites ce que je dis, pas ce que je fais », sape totalement la légitimité d’un manager et va pousser les collaborateurs à ne pas respecter ce que leur manager leur demande. En somme, le manager est comme un miroir et ses collaborateurs vont reproduire ce qu’il leur renvoie. Si vous demandez à vos collaborateurs d’appliquer une règle, appliquez-la-vous sans exception. Si vous leur demandez d’incarner une valeur qui est essentielle, soyez en l’incarnation parfaite. Un manager respecté doit être le reflet de ses valeurs et cohérent dans ses demandes. Tout ceci demande du temps et des efforts pour être un vecteur de légitimité.

C’est notamment à ses fruits récoltés, à ses résultats que l’on reconnaît la légitimité des managers.

Quels sont les fruits de cette légitimité ?

Les fruits de cette légitimité sont le respect et l’autorité managériales qui sont une source de performance. Frédéric Puel expose, dans son article intitulé, l’autorité managériale (Journal du Net du 11 Février 2015) que le principe d’autorité managériale donne du pouvoir aux managers : « L’échec d’un manager à gérer efficacement une équipe est souvent le résultat d’un manque de légitimité, d’un discrédit ». Dépourvu de légitimité, le manager ne pourra pas être crédible et faire preuve d’autorité auprès de ses collaborateurs. Il optera ainsi, pour compenser, par la contrainte et par un excès d’autoritarisme : « Ainsi moins une décision est acceptée par une équipe, moins elle fait autorité et plus il y aura besoin de contraintes (Réunions, rappels, pressions, contrôles…) pour qu’elle soit effective. »

L’autorité managériale repose alors sur l’estime portée au mérite d’un manager.

On dit, en effet, souvent qu’un manager a l’équipe qu’il mérite.

Son comportement va, en effet, rapidement dicter la conduite de ses collaborateurs, en les inspirant de façon positive ou négative. En somme, les managers ont soit cette capacité à élever leurs collaborateurs en les invitant à donner le meilleur d’eux-mêmes et à se dépasser ou bien, a contrario, ils les maintiennent dans un « statu quo » qui sera source d’insatisfactions, de frustrations et de désengagement progressif.

Les collaborateurs se souviennent des managers qui les ont emmenés au-delà de ce qu’ils auraient imaginé, et leur en sont reconnaissants en s’engageant davantage pour eux et pour leur entreprise dans le temps.

Et tout le monde en ressort à la fin grandi et gagnant.

A ce sujet, la poétesse et essayiste américaine Maya Angelou écrit : « Les gens oublieront ce que vous avez dit, ils oublieront ce que vous avez fait, mais ils n’oublieront jamais ce que vous leur avez fait ressentir ».

Article rédigé par Sophie de la Brunetière, PerfHomme Auvergne Rhône-Alpes – Lyon Sud