Décider en environnement incertain : la place des émotions

La crise sanitaire actuelle a été l’occasion de constater de nombreux comportements irrationnels : les gens vident les rayons des supermarchés, masques et gants sont volés dans les hôpitaux, la toux d’une personne à proximité crée la psychose…

La grippe saisonnière, qui présente des symptômes similaires, ne génère pas la même panique. Pourquoi ?

La crise nous plonge dans l’incertitude. Incertitude sur les modes de propagations, sur la durée de vie du virus, sur ses dangers réels… Ces incertitudes nous donnent un sentiment de perte de contrôle, d’être submergé.e.s par le stress et de ne plus être en mesure de prendre des décisions éclairées.

Cette crise n’est pourtant pas la première que nous avons eu à subir. Elle ne sera pas la dernière non plus. Elle est l’illustration d’un monde que nous devons nous résoudre à considérer comme « VUCA », acronyme anglais pour désigner un monde qui est devenu – et qui a toujours été – volatile, complexe, incertain et ambigu.

Dans notre culture occidentale, nous avons longtemps considéré que seule la logique rationnelle et mathématique, pouvait mener à la solution de tout problème. De ce fait, nous avons écarté toute considération affective. À partir du moment où il dispose de la bonne information, l’Homme, rationnel, est apte à prendre la bonne décision. Cette conception de la bonne décision est rassurante en entreprise : en donnant les rênes de l’entreprise à un dirigeant rationnel et
« froid » on est assuré d’avoir des décisions « efficaces ».

Ce mythe du décideur rationnel a bien vieilli. D’une part, la raison seule est en échec dans un monde VUCA. En effet, attendre d’avoir toutes les informations pour prendre LA bonne décision est difficile voire irréaliste.  D’autre part, les défis de la décision ne sont pas uniquement liés à la situation elle-même. Les neurosciences cognitives et comportementales ont assurément démontré que nous sommes loin d’être de purs esprits de raison. Nous possédons tous des biais cognitifs et émotionnels qui influencent nos décisions, et ce, beaucoup plus que notre seul raisonnement rationnel.

Pour décider dans un monde incertain, sans se laisser submerger par ses émotions, nous empruntons deux voies :

La première consiste à conserver son discernement

La seconde à ouvrir le champ des possibles en recourant à l’intelligence collective

Comment conserver son discernement ?

Pour répondre à cette question, comprenons d’abord quels sont les principaux biais auxquels nous devons faire face. Les neurosciences nous enseignent que nous avons une tendance à traiter les problèmes en « mode automatique » et non en « mode adaptatif ».

Même lorsque nous pensons être totalement rationnels, nous sommes mus par nos intuitions et restons souvent irrationnels. Vous en doutez ? Imaginez-vous dans un magasin de sport devant une offre promotionnelle vous proposant une raquette et une balle pour un euro et dix centimes. Sachant que la raquette vaut un euro de plus que la balle, combien vaut la balle ? Vous avez répondu 10 centimes ? Vous avez alors été victime d’une erreur classique de jugement que réalise la majorité des personnes¹.

Kahneman et Tversky² ont démontré que plutôt que de traiter l’ensemble des informations nécessaires pour prendre une décision dite rationnelle, nous nous focalisons sur un nombre limité d’informations, le plus souvent issues du contexte.  Nous avons ainsi recours à des jugements intuitifs pour évaluer l’incertitude. Or cette sélection partiale et partielle nous amène à ne pas faire le choix optimal voire à faire un mauvais choix. Il est cependant possible d’apprendre à inhiber ces biais en apprenant à faire abstraction des éléments du contexte qui nous sont familiers et qui nous conduisent à des jugements intuitifs erronés. En bref : en sortant de notre “mode automatique”.

Depuis Platon (Descartes et Kant), nous considérions que décision rationnelle et émotions étaient incompatibles². Elles sont en fait biologiquement indissociables. Pour prendre une bonne décision, il convient même de réconcilier la raison et l’émotion. L’équipe d’Antonio Damasio a démontré que la prise de décision est un mécanisme neurobiologique dans lequel l’émotion joue un rôle déterminant³. Damasio émet une théorie mettant en relation la prise de décision et la capacité à exprimer et ressentir des émotions. Cette théorie stipule que chaque acte est associé à des émotions constituées par une modification de l’état interne de l’organisme. Par ailleurs, ces modifications, dites marqueurs somatiques, sont répertoriées par certaines zones du cerveau et constituent des repères qui guident notre action. Lorsqu’un geste est réalisé, la zone de stockage du cerveau réactive ces marqueurs, nous alertant sur le danger potentiel lié à l’acte en question.

Autrement dit, l’émotion est comme un signal qui nous renseigne sur nous-mêmes, sur notre relation aux autres et à notre environnement. C’est la partie qui nous renseigne sur nos besoins. Une émotion désagréable nous signale un besoin non satisfait et une émotion agréable nous renseigne sur un besoin satisfait. L’ignorer c’est se priver d’une ressource importante voire même déterminante dans notre processus de prise de décision.

Ainsi, nous utilisons tous de manière plus ou moins consciente nos émotions pour guider nos choix. Elles peuvent toutefois nous conduire en erreur… Là aussi, des expériences menées par d’autres neurobiologistes démontrent que nous avons la capacité de sortir de notre “mode automatique” en prenant conscience de ces émotions et en « rectifiant » le tir.

Concrètement, comment basculer d’un mode « automatique » vers un mode « adaptatif » ? 

• Ralentissez, posez-vous, pour accueillir vos pensées et émotions. Prenez le temps de les reconnaître et de les nommer. Se dire « je suis en colère » ou « je suis stressé », c’est déjà prendre un peu de distance.
• Évaluez vos émotions avec bienveillance et sans complaisance. Comprendre pourquoi telle situation génère telle émotion vous permettra d’activer vos ressources cognitives pour trouver la meilleure réponse. Lorsqu’une décision importante doit être prise, n’avez-vous pas une émotion sous-jacente qui pourrait vous influencer ? Au regard des enjeux, du contexte, des acteurs en présence, l’émotion est-elle adaptée ?
• Décidez en pleine conscience ce à quoi vous allez prêter votre attention et les informations qui vont nourrir votre décision. À cet égard, il est important de mettre l’essentiel en premier, et d’identifier les valeurs fondamentales qui doivent guider vos décisions.

Pour optimiser votre capacité à entrer en « mode adaptatif », il est important d’apprendre à prendre soin au quotidien de votre esprit comme vous le faites votre corps. La nécessité d’accueillir ses émotions, de développer une attitude positive, de vivre « ici et maintenant », de construire des relations à l’autre équilibrées et de se fixer des priorités clairement établies font partie des bonnes pratiques. Enfin, gardez à l’esprit que si la solution découlait logiquement des faits, des réflexions et des considérations, l’exercice ne consisterait pas à décider mais simplement à déduire.

Décider c’est agir quand on ne sait pas, ou quand on ne sait pas tout.

Décider, c’est renoncer à l’option non retenue.

Décider, c’est réduire l’incertitude. 

Les neurosciences ont d’ailleurs montré que la prise de décision, en plus d’aider à résoudre les problèmes, réduit l’anxiété.

Comment ouvrir le champ des possibles ?

L’ensemble des aptitudes développées ci-dessus, renvoie à la notion d’intelligence émotionnelle (IE) révélée au grand public par Daniel GOLEMAN⁴.  L’intelligence émotionnelle est définie par Salovey et Mayer comme
« l’habileté à percevoir et à exprimer les émotions, à les intégrer pour faciliter la pensée, à comprendre et à raisonner avec les émotions, ainsi qu’à réguler les émotions chez soi et chez les autres »⁵. Pour ouvrir le champ des possibles et se soustraire « à la solution unique » qui semble parfois s’imposer à nous, il est préférable de stimuler l’intelligence collective de notre entourage professionnel qui nous permettra de trouver les solutions « out of the box ».

Là encore, l’intelligence émotionnelle joue un rôle fondamental. Être en harmonie avec les émotions d’autrui, capable de régler les désaccords, et travailler en toute fluidité contribue, en grande partie, à déterminer l’intelligence collective du groupe. Cette intelligence collective sera par la suite vecteur de performance pour l’entreprise.

Comment cela se manifeste-t-il dans un comité de direction ?

Pour le dirigeant « non émotionnellement intelligent », l’émotion est un signe de faiblesse qui doit être contenue, voire supprimée du discours⁵. Lorsqu’un événement majeur s’est produit, ce dirigeant centrera son propos sur une démonstration analytique chiffrée et détaillée. En parallèle, l’émotion exprimée est plutôt négative, comme la colère, éventuellement cachée sous l’ironie ou le sarcasme. L’expression feinte ou réelle sera alors l’instrument d’une pression destinée à créer peur ou la culpabilité. Cette attitude tue l’intuition et renvoie à la solution unique  : “il n’y a pas d’autre solution ! ».

Le dirigeant « émotionnellement intelligent » cherchera, à un moment approprié de la réunion de son comité, à communiquer de manière émotionnellement adéquate. Son objectif sera, à travers un phénomène de contagion émotionnelle, d’homogénéiser les états émotionnels individuels des membres de l’équipe dirigeante. Cela facilitera la compréhension partagée de l’événement et la mise en place d’un plan d’action stratégique cohésif et performant. Toutefois, il ne s’agit ni de supprimer les émotions, ni de les exprimer de façon débridée ; mais bien de créer une dynamique émotionnelle maîtrisée. Dans ce cadre, le comité de direction se trouvera dans une disposition collective favorable à la préservation du discernement et de l’efficacité décisionnelle.

L’intelligence collective fonctionnera d’autant mieux que les personnes engagées dans l’échange partageront un « sens commun » de l’action (partager l’essentiel avant l’important et l’urgent). Les prérequis sont la confiance et le respect mutuel des personnes qui s’engagent volontairement dans l’échange.

Il faut savoir dépasser les différences hiérarchiques pour privilégier
« l’égalité des intelligences ». De plus, il faut savoir intégrer les
« dissidents » pour éviter le conformisme et s’en remettre aux critères pertinents (coût, faisabilité, légalité, avantage concurrentiel) plutôt qu’au consensus. Tous les dirigeants qui ont pratiqué l’intelligence émotionnelle et collective y ont gagné.

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent »

A. Einstein

Article rédigé par Dominique Muller, PerfHomme Lorraine

Pour aller plus loin :

• Sylvain Moutier – « L’instinct du décideur », Revue Psychologie (1999)
• Van Hoorebeke, D. – “L’émotion et la prise de décision“, Revue française de gestion, 182(2), 33-44 (2008)
• Kahneman D. & Tversky A. – “On the psychology of prediction”, Psychological Review, 80, n° 4, p. 237-251 (1973)
• Damasio A. – L’erreur de Descartes : la raison des émotions, Paris, Odile Jacob (1994)
• Goleman (2005) – Intelligence émotionnelle. Editions J’ai Lu (2014)
• Haag, C. & Laroche, H. – “Dans le secret des comités de direction, le rôle des émotions : proposition d’un modèle théorique“, Management, 12(2), 82-117 (2009)