Interview : “Comment manager en vrai”

Dans la continuité de notre thématique mensuelle sur le management, Grégoire Jacquet, Consultant Expert en solutions RH au sein du cabinet PerfHomme Angers, a eu l’occasion de recueillir les propos du lieutenant-colonel Gabriel Plus sur comment manager en toute situation.

• Mon Colonel, nous, PerfHomme, sommes régulièrement sollicités par des dirigeants d’entreprise afin de les accompagner dans des contextes compliqués pour eux. Au regard de vos expériences et des responsabilités qui ont été les vôtres, comment un chef doit il agir ? Que pouvez-vous nous partager ?

Manager en vérité

C’est une des clés principales d’entrée. Quand on parle de leadership, on ne peut pas mentir trop longtemps. Tout se sait rapidement et alors la rupture est très violente. Le chef se doit d’abord de montrer l’exemple. Et cela évidement avant toute forme de crise, afin que le jour J…

Au quotidien il se doit d’être en cohérence avec lui-même, honnête avec lui autant qu’avec son équipe.

On ne peut pas tromper son entourage longtemps et lorsque la crise arrive, le naturel remonte à la surface.

La vérité avec un grand V s’établit dans le temps long et pas seulement quand la crise est là.

La culture du feedback

C’est un point capital chez les sapeurs-pompiers de paris. Capital ! Chez nous on appelle cela le retex (retour d’expérience). C’est un exercice très vertueux. Que ce soit suite à un exercice ou une mission, c’est le moment pour chacun de partager comment il a vécu ou subi le moment. À la fois celui qui l’a vécu et celui qui a observé. Chaque participant, chef, observateur, formateur, analyste ou autre s’exprime et écoute. On peut  ainsi prendre conscience des choses. Ici aussi en Vérité. On regarde par exemple les équipements, si les moyens sont suffisants, si les formations qu’avaient les uns et les autres ont été les bonnes ou bien dépassées…. Il faut toucher du doigt les limites de chacun, du collectif, du matériel, des process/protocoles afin de modifier rapidement la doctrine et lancer des études techniques par exemple. Et cela marche très bien et fait avancer les choses ! Car on part à chaud d’éléments purement factuels. Un compte-rendu/procès-verbal doit impérativement être réalisé et partagé avec des actions à suivre sur un échéancier.

L’objectif est donc simple : progresser en favorisant une remise en cause personnelle et également collective. Ce RETEX permet en outre de légitimer la reconnaissance, à laquelle nous sommes tous sensibles, par la remise de récompenses.

Chez nous on parle tout le temps de planification, d’anticipation. Mais il faut pouvoir s’en extraire et s’adapter afin de penser parfois « out of the box » pour favoriser la liberté d’action. Ce qui est immuable est le « drill » fait de répétitions inlassables, de gestes lors d’entrainements très réalistes et engageants. Ces gestes répétés pour être quasiment automatiques face au chaos, permettent de maîtriser des savoirs-faire incontournables à la réalisation de la mission.

Subsidiarité et management

Le lien de confiance réciproque entre un manager et son équipe dans la durée nait d’une très bonne connaissance des membres du groupe par le leader. Nécessairement entretenue. Plus c’est le cas avant d’être « dans le dur » (crise, drame, réorganisation…), plus chacun sait où se trouve sa place, plus on peut être directif. Et ces mêmes directives sont acceptées. On le vit chez nous à chaque intervention. Par exemple, rue de Trévise à Paris lors d’une intervention très compliquée au cours de laquelle 4 personnes (dont deux pompiers) furent tuées par l’explosion sans compter des dizaines de blessés, la décision consentie d’envoyer des équipes de spécialistes chercher les victimes dans des décombres a été acceptée sans une seconde de doute. Comme à chaque fois. Parce qu’il y a une confiance réciproque et une reconnaissance du chef.

Humour et modestie

Faire sérieusement son métier sans se prendre au sérieux. Mettre de l’humanité et de l’enthousiasme collectif. Dans les troupes d’élite, en intervention nous sommes extrêmement tournés vers le succès de la mission reçue. Mais le relâchement après et le ¼ d’heure juste avant avec leur dose de fun sont judicieux.

Le chef ne peut évidement rien sans son équipe. Il est d’ailleurs d’abord à son service. Il doit connaitre les aspirations de chacun. Trop de procédures tuent la liberté d’action/d’entreprendre. Elles sont limitantes, le subordonné s’interdisant de prendre des décisions (Cf. la subsidiarité).

Aujourd’hui plus qu’hier, les gens ont plus besoin de comprendre et de s’autoriser à poser des questions, voire de contester. Et nous sommes OK avec ça. La confrontation fait plus avancer que le consensus permanent. Et une fois que la décision est prise, suite à la discussion, il n’y a plus d’état d’âme.

Enfin je voudrais terminer par-là : l’humilité ça peut surprendre à première vue, car c’est accepter le doute et se reconnaître fragile mais sur le long terme, ça paie énormément.

Article écrit par Grégoire Jacquet, Cabinet PerfHomme Angers