Anticiper le management quand l'activité est en crise

Habituellement, la Compagnie des Pergos  – entreprise de la restauration, traiteur, snacking et pâtisserie à destination des particuliers et professionnels – compte 85 salariés et réalise un CA de 7 millions d’euros.

Pour lisser au mieux sa propre courbe COVID-19, son dirigeant, Thomas Fantini, a pris toutes ses précautions auprès de ses équipes en anticipant l’avant, le pendant et l’après de son activité.

 

Comment vous et vos équipes êtes impactés aujourd’hui par la crise du Covid 19 ?

 

C’est très simple : nous n’avons plus que 2 personnes qui travaillent aujourd’hui, sur 85 salariés. Hormis moi en tant que dirigeant et mon épouse, tous les collaborateurs sont en chômage partiel, arrêtés à 100% car notre activité ne peut pas s’exercer. Les restaurants sont fermés et l’activité traiteur et « B to B » est au point mort. Seule notre cave à vin/épicerie fine reste ouverte.

 

Comment avez-vous géré la communication à vos équipes en tant que dirigeant et manager ?

 

J’ai eu le gros avantage d’avoir beaucoup anticipé cette crise. Dès la mi-février, j’étais attentif aux signaux internationaux et à l’exemple de l’Italie. Début mars, dès que j’ai eu quelques annulations d’entreprises, nous nous sommes mis en ordre de marche.

Nous avons convoqué tous les collaborateurs, nous sommes allés à leur rencontre, dans chaque lieu, nous avons multiplié les réunions. Nous avons dit « il vaut mieux anticiper le pire ».

 

Il fallait être proche, avoir de la pédagogie, expliquer le scénario catastrophe. Ils m’ont tous pris pour un fou mais, au final, j’ai eu malheureusement raison.

 

Aujourd’hui, je cherche à garder le lien tout le temps, nous avons très vite créé un groupe Whatsapp regroupant toute l’entreprise et la communauté fonctionne à plein pour se donner des nouvelles.

 

Il y a même une meilleure communication parfois. Comme dans un couple, quand on est dans le quotidien, on ne se dit pas les choses, mais quand on est séparé, quand on traverse une épreuve et qu’on sort de notre routine, on se parle différemment.

Quel a été le rôle du dirigeant et des managers ?

 

La proximité est importante mais aussi la transparence, je leur ai parlé de tout ce qu’on faisait, ce qu’on allait faire, pourquoi, comment.

 

Ma première préoccupation était de les rassurer et de les protéger. Dès le début, j’ai voulu garantir 100% du salaire net, l’information a été annoncée très tôt.

 

En tant que dirigeant, je dois aussi protéger l’entreprise donc j’ai pris mes responsabilités de négociateur pour préserver l’avenir financier et sécuriser l’ensemble.

 

Avant, mes collaborateurs me trouvaient pessimiste, ils pensaient que je voyais toujours le pire…

 

Aujourd’hui, je pense qu’il considère mon caractère un peu différemment car ils voient que ça a été bien utile !

 

Mes managers étaient déjà impliqués avant la crise mais je sens qu’aujourd’hui, ils développent un lien encore plus fort avec l’entreprise. Ils font beaucoup de propositions et manifestent leur attachement.

 

Ensuite, nous impulsons aujourd’hui des nouvelles questions et des défis pour continuer à anticiper la reprise et garder les équipes mobilisées.

 

Par exemple, en fonction des hypothèses de date de reprise, certains réfléchissent déjà à des menus de saison pour nos clients, ils créent des recettes en partageant leurs idées à distance.

La peur, l’anxiété, l’angoisse…. Comment avez-vous géré les émotions ?

 

Nous sommes dans la difficulté, c’est sûr mais le fait de protéger mes collaborateurs d’une baisse de revenu permet de garder tout le monde embarqué dans notre aventure d’entreprise.

 

La proximité que nous avions avant la crise et la communication présentielle que nous avons vécue avant la fermeture a permis d’évacuer le stress, de répondre aux questions et d’échanger tous ensemble.

 

Bien sûr, j’ai gardé mon inquiétude de chef d’entreprise pour moi. Je n’ai pas le droit de communiquer sur ce thème. Je dois avoir un rôle positif, permettre aux gens de s’appuyer sur moi pour rebondir et leur permettre d’oublier la gravité des événements.

 

Nous sommes passés dans un cycle de préparation du futur où, au contraire, mes équipes font preuve de beaucoup d’implication et d’agilité, avec de l’humour et des partages de grande qualité, à tous les niveaux. Ce confinement développe leur imagination.

 

Nous avions tellement anticipé, en envisageant tous les scénarios, que maintenant nous nous sentons plutôt fiers et prêts à traverser cette épreuve. Nous sommes soudés. Au final, c’est devenu positif et cela a libéré de la créativité insoupçonnée.

Quelles sont les 3 bonnes pratiques RH que vous voulez partager pour la reprise ?

 

  1. 1/ Anticiper

En premier lieu, c’est ce qui nous a permis de mieux gérer l’arrêt d’activité car les gens étaient prévenus. Ils ont eu le temps de comprendre, de poser leurs questions, nous avions eu le temps de leur répondre et de réfléchir à des solutions adaptées. Ce sera pareil pour la reprise. Il faut anticiper plusieurs scénarios et commencer à partager, à communiquer là-dessus.

 

  1. 2/ Avoir une stratégie.

A partir des hypothèses, il faudra revoir beaucoup de pratiques. Par exemple, mettre en place une nouvelle charte d’hygiène, pour nous, fournisseurs, distributeurs, revoir nos process…

Il faut mettre en place une véritable stratégie de reprise avec différentes phases.

 

En conclusion, je dirai à tous que j’ai bien la confirmation que :

La plus belle valeur de l’entreprise, c’est l’humain.

Et malgré tout, il ne faut pas s’interdire d’être optimiste !

Esprit Pergo - T. FANTINI
Thomas FANTINI, dirigeant La Compagnie des Pergos

 

Propos recueillis par Isabelle SAGON, PerfHomme Occitanie Toulouse