Face au confinement apprendre à questionner son schéma d'activité

Parce que plus rien ne sera désormais comme avant, Coronavirus oblige, ce temps de confinement et de ralentissement sévère d’activité est aussi une opportunité de questionner notre modèle, notre schéma, notre approche.

 

Au cœur de cette crise, et bien que nombre de difficultés humaines et économiques restent devant nous, alors que dirigeants et responsables ressources humaines ont déjà pris de nombreuses mesures fortes, un temps de ralentissement s’impose majoritairement à nous. L’occasion peut-être de s’attarder sur quelques sujets de fond pour consolider la coque de nos navires, pour réparer les voiles qui ont souffert, pour remettre de l’ordre dans nos habitacles. Bref, pour se remettre en ordre de marche et reprendre la mer dès que le grand vent sera tombé.

 

Alors que les dirigeants parlent beaucoup, dans leurs bureaux, d’attractivité, de marque employeur, de qualité de vie au travail, de risques psycho-sociaux, de responsabilisation, d’engagement des collaborateurs, voici quelques sujets qui peuvent mériter d’être regardés pour apporter des solutions concrètes :

Clarifier votre raison d’être

Au cœur de l’actualité des entreprises dans la foulée de la loi PACTE, en particulier des entreprises BCorp ou des entreprises à mission, cette notion peut encore sembler bien obscure pour nombre de dirigeants happés au quotidien par leur réalité opérationnelle. Il s’agit pourtant d’une notion fondamentale et constitutive qu’il s’agit moins de « fabriquer » ex nihilo que de faire émerger de vos pratiques et de ce qui vous inspire quotidiennement. La question est en fait assez simple : quel est le sens profond de votre entreprise? Ce sens, partagé, compris et vécu, est un formidable levier d’alignement et de mise en mouvement individuel et collectif.

Mettre en mots vos valeurs

Dans le même esprit, il s’agira de redéfinir ce qui est important pour vous dans vos pratiques de travail ensemble, dans le savoir-être que vous demandez à vos collaborateurs. Loin de notions bateaux, il s’agit là encore de faire émerger ce qui est profondément vécu et qui est une véritable règle de conduite pour vous. Loyauté? Exigence? Gratuité? Solidarité?… Ces valeurs partagées deviendront là aussi un aiguillon fort pour mobiliser les énergies et signaler les hors jeu.

Définir votre injonction absolue

Toujours dans ce registre du cadre, je reprends volontiers cette notion du livre L’entreprise altruiste d’Isaac Getz et de Laurent Marbacher (Albin Michel) sorti en 2019. Quelle est la conduite, la règle ultime pour laquelle vous ne transigerez pas et qui, contre vents et marrées, en tous temps, sera celle que vous continuerez à promouvoir et à défendre? Verbaliser, afficher et répéter cette conviction profonde sera un rappel quotidien contre toutes les contre-attitudes – parfois légitimes – de vos collaborateurs. Cette injonction sera concrète, pratique et accessible. « Nous ne disons jamais non à un client, quoi que ça nous coûte », « Nos téléphones seront toujours éteints ou en mode avion lorsque nous sommes en réunion »… Ces « lubies » qui peuvent sembler extrêmes voire excessives seront une manière concrète de tenir dans la durée une posture franche chez vos collaborateurs : le service inconditionnel au client ou l’attention inconditionnelle à l’autre par exemple.

Questionner votre gouvernance

Sujet sensible, il est pourtant clé lorsque vous souhaitez amorcer des transformations d’entreprise, qu’elles soient technologiques, organisationnelles ou managériales. Trop d’exemples montrent que ces transformations, initiées avec de profondes bonnes intentions, finissent par être sources d’énormément de frustration chez les collaborateurs. Pourquoi? Parce que le schéma de gouvernance n’est plus aligné, n’est pas en cohérence. S’il est toujours à adapter à votre réalité d’entreprise, des principes fondamentaux doivent être regardés : quel est le partage des pouvoirs souverains (les actionnaires), exécutifs (les dirigeants) et de surveillance (les administrateurs) comme le détaille parfaitement Pierre-Yves Gomez dans son Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises? Sont-ils entre les mains d’une seule personne? Est-ce que chacun joue bien son rôle? Autant de questions qu’il faut oser regarder de près pour reposer des choix consistants et éclairés.

Et si on osait parler du partage de la valeur

Dans le même registre se pose la question de la création de la valeur et de son partage, là aussi élément flagrant de preuve du discours et des exigences des dirigeants dans ces contextes de transformation. Partage des bénéfices, redistribution aux actionnaires, participation au capital, équilibre entre la valeur du travail et la valeur du capital… Si tout ne sera peut-être pas possible ou accessible, un questionnement honnête et en conscience des enjeux et des impacts sera le bienvenu et indispensable pour mobiliser les collaborateurs dans la durée.

Transformation managériale et organisationnelle

Si c’est souvent ce sujet qui mobilise les dirigeants, quel confort de l’aborder dès lors que les questions précédentes ont été couvertes. La question est ici assez simple sur le papier, mais plus complexe dans l’application, car il s’agit bien d’une conversion profonde, collective certes, mais avant tout individuelle : quel modèle managérial voulons-nous pour nos collaborateurs, aligné avec nos valeurs, et créateur de valeur économique et humain? Les modèles ne manquent pas, et un consensus se fait autour d’organisations responsabilisantes qui favorisent l’engagement des collaborateurs.

Poser une vision stratégique

Ce sujet, souvent le plus habituel, est pourtant parfois oublié dans nos entreprises souvent centrées sur les activités opérationnelles et le court terme. Définir, idéalement en mobilisant les collaborateurs, une vision business à 5 ans, contribue là encore à poser un cadre extrêmement structurant et sécurisant. On définit ici les chantiers clés, les virages à prendre, les investissements lourds. Partager cette vision et la rendre compréhensible, c’est travailler à ce que chaque collaborateur mesure pleinement sa contribution personnelle à la dynamique de l’entreprise, qu’il soit agent sur un poste de travail ou comptable. Cela donne du souffle, de l’enthousiasme et apporte énormément de confiance.

S’attarder sur le travail réel et le travailleur, le vrai

Chère à Pierre-Yves Gomez et parfaitement développée dans son livre Le travail invisible (François Bourin Editeur), cette notion de travail réel nous invite, dans nos entreprises de plus en plus pilotées par les données financières et les tableaux de pilotage, à nous ré-attarder sur la valeur du travail réellement fait et du travailleur, le vrai. Non pas d’abord celui qui observe mais plutôt celui qui fait. On retrouve beaucoup de la pensée de François Michelin qui nous appelle à respecter les faits, la matière ; également du concept d’entreprise libérée ou de la pensée sociale de l’Eglise qui nous invitent à vivre la subsidiarité où celui qui sait est celui qui fait.

Prendre soin de nous

Dans le contexte brûlant dans nos entreprises des risques psycho-sociaux ou des burn-out, la grande oubliée finit souvent par être la santé même des collaborateurs qui, ne le nions pas, sont aussi ceux qui font tourner la roue qui les consume. Qui dit santé dit particulièrement rythmes et environnement de travail. Et quand je pense à l’environnement de travail, il s’agit autant de notre environnement relationnel (où la Communication Non Violente peut prendre toute sa place) que de notre environnement naturel. Profondément, c’est la question de la connexion de notre tête à notre corps et à notre cœur. Dans la culture française très cérébrale, nous nous coupons souvent de notre corps, et quoi de mieux que de se reconnecter à un environnement naturel pour se faire du bien. Beaucoup de sujets derrière cela : les pauses, les espaces verts, les potagers d’entreprises… Encore largement délaissé, c’est un sujet qui s’approche et qui sera de mon point de vue l’une des prochaines avancées dans nos organisations.

Nous poser la question de la place de la vulnérabilité

Si cette question est souvent regardée sous l’angle légal ou moral (parlons de diversité), la question plus profonde est en réalité celle de la place que nous laissons à la fragilité, aux limites, à nos limites, à l’erreur, au plus lent, au plus fragile. Est-ce que le plus fragile est au cœur de nos organisations qui se mettent à leur rythme? Ou bien est-il mis en marge parce qu’il freine le système?

 

Si tous ces sujets peuvent être regardés individuellement, chacun ayant leur périmètre, on comprend qu’une approche systémique et intégrale aura aussi toute sa pertinence, dans un souci de cohérence de l’ensemble et de congruence des actions conduites. Et tout cela sera profondément alignant, structurant et source de sécurité pour l’ensemble de vos collaborateurs. Dans un cadre clarifié, les énergies individuelles pourront alors facilement s’exprimer et être créatrices de valeur, économique comme humaine.

 

Chez PerfHomme, nous sommes capables de vous accompagner sur tous ces sujets car notre ADN, nos valeurs, ce qui nous motive, ce qui nous rassemble, c’est profondément cette question de faire grandir chaque homme et chaque organisation. Que ce soit dans nos missions de recrutement, de développement individuel, d’accompagnement d’équipe ou de conseil en innovation managériale, nous sommes tendus vers cet objectif, et tellement heureux de faire grandir nos clients, et nous avec.