caméléon hybride

En matière de génétique, un organisme hybride est issu du croisement de deux individus ou de deux variétés ; une voiture est dite hybride lorsqu’elle possède deux motorisations indépendantes ; une structure se réfère à un modèle hybride lorsqu’elle elle fait coexister plusieurs logiques organisationnelles, etc.

 

Pour réussir, une entreprise adoptera donc une structure organisationnelle pensée pour lui permettre d’aligner toutes les énergies vers la réalisation de son objectif. Le modèle hybride lui permettra ainsi de pouvoir combiner les caractéristiques de différentes typologies de structures.

 

Le mode hybride est en quelques sorte l’art du « en même temps » ; la capacité d’une organisation à accepter la nuance, à assumer des soi-disant contradictions, à admettre que le monde change, à s’adapter à un environnement de plus en plus complexe…

 

C’est pourquoi la clé du management hybride réside dans l’autonomie et la responsabilisation des équipes.

 

Le management devient hybride lorsqu’il est différent avec un pilotage qui fait confiance aux équipes et qui ne se conçoit pas simplement comme une transmission de haut en bas (Cf. ‘Le Management Hybride’ : ‘Mettre le leadership au service de l’intelligence collective’ de Vincent Lenhardt).

 

Le manager devient hybride, son rôle est de s’adapter en permanence à l’autonomie et à la responsabilisation des individus et des groupes, à la diversité des situations rencontrées.

 

Du monde du « OU » au monde du « ET » … son leadership se construit dans un subtil équilibre entre autonomie, responsabilisation et performance.

 

Depuis plus d’un an maintenant, les pratiques ont changé et tous les spécialistes du monde du travail s’accordent à le dire : si la situation actuelle est exceptionnelle, il n’y aura pas de retour en arrière.

 

En effet, l’univers professionnel de demain sera majoritairement hybride avec un management hybride axé sur le partage, la libération des énergies, l’autonomie, la responsabilisation, entre présence physique au bureau et distance des individus et des organisations.

 

La posture de manager ne se réduit plus à celle d’une locomotive ; il doit investir une posture de leader facilitateur avec un enjeu majeur, celui de garantir la performance de l’organisation et de maintenir le sentiment d’appartenance dans un subtil équilibre entre autonomie, responsabilisation et performance.

 

Cela implique de :

 

Depuis 2010, PerfHomme cultive l’autonomie et la responsabilisation par la formation et l’accompagnement de managers et dirigeants.

 

Article rédigé par Véronique Mione-Herrera, PerfHomme IDF Sud