De tous temps les impulsions sociétales et économiques ont transformé la fonction RH et d’administration du personnel. Au début du 20ième siècle, elle joue le rôle de Business Partner.  Aujourd’hui, leur rôle évolue et se dessine comme stratégique dans la transformation des entreprises qui s’opère. La fonction RH tend même à créer de la « valeur durable ».

La fonction RH fête un siècle d’existence

 

Le début du XX siècle est une période faste pour la France, il flotte un vent de modernité. C’est le temps de l’exposition universelle et de la création du métro parisien. En 1906 le ministère du travail est créé avec l’émergence de la prise en compte des questions sociales.

C’est la naissance de l’administration du personnel.

 

Les missions sont opérationnelles : le recrutement, la paie et le suivi de la règlementation.

 

S’en suit les deux grandes guerres, période qui verra peu évoluer la fonction RH au cœur d’une société éprouvée. Puis vient l’après-guerre et la reconstruction, la fonction RH va se concentrer sur la productivité : ce sont les Trente Glorieuses et l’essor économique.  Le premier système de protection sociale sera créé en 1946 et, 4 ans plus tard, c’est la création du salaire minimal.

 

Paradoxalement, et malgré une prospérité inégalée, éclate en Mai 68 une révolte contre le modèle social, politique et culturel en place. Les grèves dénoncent notamment le capitalisme, la dureté du travail et les inégalités qui se multiplient. C’est également le renforcement du syndicalisme en France. Le SMIC sera alors revalorisé de 35%.

 

Le début des années 70 est marqué par des crises sociales et économiques qui perdurent, le chômage de masse s’installe. La fonction RH devient gestionnaire, elle se veut plus tactique.

C’est la naissance du concept de gestion des ressources humaines qui tend à optimiser les ressources et les compétences.

 

À partir des années 90, la fonction RH devient plus stratégique et se positionne en Business Partner. En outre, elle se dote d’une vision long terme et continue d’être confrontée au chômage ainsi qu’aux difficultés sociales et économiques. Les 35 heures sont mises en place en 1998.

 

Puis c’est la mise en lumière de 2010 à 2019 des inégalités sociales dans un environnement toujours plus complexe, digital et mondial, en perpétuel changement. La fonction RH prend pleinement conscience du rôle qu’elle a à jouer avec, notamment, l’émergence de nouvelles fonctions comme la responsabilité sociétale de l’entreprise. La crise du COVID-19 va très nettement exacerber le besoin urgent de changement.

Des éléments sociétaux pluriels, vifs et impactant profondément l’entreprise

Du monde compliqué au monde complexe VUCA* : une prise de conscience accélérée par la crise COVID-19

 

Dans un monde en perpétuel changement, les entreprises doivent intégrer dans leur quotidien différents niveaux de réalité et différentes échelles : locale, nationale et mondiale. Elles acceptent peu à peu la dominance de l’incertitude, l’accélération de tous les processus, renforcée par la digitalisation. Les dirigeants jonglent avec une multiplicité d’interfaces, que celles-ci soient internes : gouvernance, RSE, CODIR ; ou externes : fonds d’investissement, acteurs impliqués, virtuel. La crise sanitaire exacerbe ce schéma et tend à une prise de conscience plus large du caractère inéluctable d’un changement sociétal profond. Cette crise nous montre aussi la capacité des entreprises à se réinventer dans la contrainte et à intégrer de nouveaux modes de travail.

La génération X aux commandes – Ce que l’on vit dans l’enfance façonne notre manière d’appréhender le travail

 

La génération X aujourd’hui à la tête des entreprises a vécu dans l’enfance l’arrivée du chômage de masse et les plans sociaux. Elle garde donc une certaine méfiance à l’égard de l’autorité. Les X sont également vigilants à la bonne articulation de la vie professionnelle et personnelle ; ils se veulent libres et se dévoilent peu de manière personnelle dans l’entreprise.

La quête de sens des milléniaux dopée par l’arrivé des générations Z sur le marché du travail

 

Les milléniaux ont vu leurs parents investis dans leur travail sans pouvoir échapper aux effets négatifs de la mondialisation, et à l’instabilité de l’emploi. Par conséquent, ils ne sont plus prêts à « sacrifier » leur vie pour le travail. Ils cherchent un équilibre et un sens, ils appréhendent leur vie comme un tout imbriqué. La vie professionnelle ne doit pas entraver leurs projets personnels, la vie n’attend pas !

La génération Z et les Milléniaux dans l’entreprise ouvre le chemin d’un autre modèle de travail

 

En effet, ces deux générations affirment leur désir de prise en compte globale de leur personne et de leurs besoins. Elles veulent une organisation du travail plus flexible, basée sur la confiance, et un environnement plus coopératif et moins hiérarchique, qui valorise leurs compétences.

Les Z et les milléniaux impulsent ainsi un éveil des générations X. Ces derniers ont connu pour la plupart un management hiérarchique et directif de la part des baby-boomers et se donnent, eux-aussi, désormais le droit de questionner leur environnement de travail. Ils commencent à appréhender le besoin d’un nouveau modèle sans pour autant en maîtriser tous les codes.

Le besoin d’accompagnement de la transformation managériale devient indispensable

 

La réalité Française est celle de la crise de l’engagement et d’une culture de la défiance. Rappelons qu’en France, 9% des collaborateurs se disent « engagés », 65% engagés au minimum, et 26 % activement désengagés**. De ce fait, l’enjeu de la confiance  culturel et  historique,  est complexe à appréhender. Or, c’est l’un des vecteurs majeurs d’engagement.

 

Il est donc primordial d’opérer une transformation managériale afin de créer les conditions propices pour attirer, engager et retenir les collaborateurs. Le rôle du leader est désormais de donner du sens et d’offrir une expérience de travail adaptée aux besoins de toutes les générations. L’enjeu est donc d’accompagner les managers X pour qu’ils intègrent ces nouveaux codes.

L’émergence de l’« expérience collaborateur »

 

Les générations Y et Z sont-elles plus zappeuses ou se sont-elles juste autorisées à chercher le meilleur et découvrir l’ailleurs ? Un collaborateur insatisfait n’hésite plus à quitter l’entreprise et à le faire savoir : il s’agit là d’une tendance de fond. Les nouvelles générations cherchent aussi à multiplier les expériences positives de travail. Ces dernières leur permettent de se développer tout au long de leur carrière et d’être rémunérés au juste niveau de leur engagement.

Tout cela a pour conséquence la fin des carrières longues et l’obligation pour l’entreprise de gérer les entrées et les sorties en permanence comme un élément naturel de la vie de l’entreprise. Exit la logique d’ancienneté, bienvenue la logique de compétences recherchées ! L’entreprise doit accepter d’accompagner les collaborateurs sur l’ensemble de leur cycle de vie dans l’entreprise. Gare à l’expérience négative qui sera potentiellement une mauvaise note laissée sur la toile… impactant l’image et l’attractivité vis-à-vis de nouveaux collaborateurs et clients.

La moralisation de la société impacte directement l’entreprise

 

Par ailleurs, le management doit intégrer et lutter contre tous les formes de violences et de discriminations en son sein. Ce qui était accepté jadis, ne l’est plus. L’enjeu est majeur dans un monde où l’information va vite et laisse des traces indélébiles : durabilité du travail, diversité, qualité de vie aux travail et imbrication de la vie personnelle…font parties intégrantes des éléments à prendre en compte.

L’entreprise est fortement impactée par des éléments sociétaux vifs et une grande incertitude. Elle doit se transformer dans son fonctionnement et adapter son management pour garder l’engagement de ses collaborateurs et rester performante.

Catalyseur de la Transformation et Créateur de Valeur ! Tel sera le rôle des RH du futur !

Dans un monde où l’incertitude et le changement perpétuel sont la règle, les RH doivent créer un environnement sécurisant !

 

L’incertitude amène un sentiment d’insécurité et de peur, elle entrave dans l’action. Travailler à gommer les émotions négatives et à y répondre de manière adaptée aidera à garder des salariés engagés et à ce qu’ils deviennent plus résilients. Pour cela, les RH devront être capables d’anticiper les changements et d’aller au-devant des transformations pour mieux les accompagner. Plus encore que d’être sensibles aux signaux faibles, les RH devront les deviner. Développer la confiance dans l’entreprise est un axe majeur pour développer des relations de proximité qualitatives. A leur tour, ces dernières permettront d’anticiper et d’éviter de subir des effets négatifs.

Lorsque tout va vite, la flexibilisation des missions à l’intérieur de l’entreprise est inéluctable. Les RH devront être capables de redéployer les ressources rapidement et ce, sans casse sociale

 

Les métiers de demain ne seront plus ceux d’aujourd’hui. Les RH devront repenser les mobilités internes en redéployant les ressources au plus juste des besoins. Il faudra créer des passerelles entre les « anciens » et les « nouveaux » métiers, penser plus « compétences mobilisables » et moins « expérience dans la fonction », tout en valorisant l’adaptabilité. Les RH devront également changer leur regard sur les parcours non linéaires, s’ouvrir aux profils venant d’autres secteurs et valoriser l’échec comme capacité à s’oser. 

Être garant de l’authenticité dans la vision, la culture et les valeurs réellement incarnées !

 

La question du sens, des valeurs et de la culture est cruciale pour engager et motiver les collaborateurs du futur.  L’émergence de la RSE et de l’entreprise à mission sont des sujets sociétaux majeurs dont les RH se sont emparées au travers de l' »image de marque ». Toutefois, il n’est pas question d’afficher des valeurs aux antipodes de ce qui se vit dans l’entreprise. En effet, au-delà de jouer un rôle de catalyseur de la transformation, la fonction RH devra être garante de l’authenticité.

Et en la matière, mieux vaut des faiblesses identifiées avec une volonté authentique de progresser que des faiblesses cachées. L’émergence des Labels type « Great place to Work », « Great place to work for women » ou encore des sites comme « Glassdoor » ou la pratique de « Name&Shame » sanctionneront de toute évidence les impostures.  De petits pas bien ancrés dans la réalité sont toujours plus crédibles que des valeurs marketées éloignées de l’expérience collaborateur. Les entreprises qui ne changeront pas risquent d’avoir des difficultés à recruter et à garder leurs collaborateurs ; voire même d’être sanctionnées sur les marchés financiers.

Intégrer les nouveaux paradigmes et les accompagner, aider les managers à les intégrer dans leur posture

 

La vie professionnelle est de plus en plus perméable à la vie personnelle. En effet, l’allongement de la vie professionnelle, le développement du travail des femmes à des postes à responsabilité, les familles monoparentales, les collaborateurs « aidants », etc. ; sont autant d’éléments qui impactent la vie professionnelle. Les collaborateurs attendent de la flexibilité de la part de l’entreprise pour mieux concilier leur vie personnelle et professionnelle. Il faudra faire preuve de clairvoyance pour proposer des modèles de travail et de gestion de carrière adaptés, tout en tenant compte de la réalité de vie du collaborateur et de son potentiel de disponibilité au cours de sa carrière. Les RH devront accepter que le temps de travail du collaborateur puisse évoluer. Plus que des conditions de vie au travail, ce sont les conditions de vie dans leur entièreté qui devront être prises en compte.

Intégrer et incarner la durabilité de l’entreprise dans le sens, la culture et les valeurs mais surtout dans l’action concrète

 

L’urgence climatique et l’impulsion des nouvelles générations imposent le « Go to green ». Le concept de durabilité est pleinement intégré dans le quotidien de l’entreprise et dans sa politique RSE. De plus, la moralisation de la société suscite une action concrète voire militante de l’entreprise sur les sujets de la discrimination, de la diversité et de l’inclusion. Les RH devront de ce fait veiller à la transformation de l’entreprise et du management sur ces points, sous peine d’être dénoncée, quittée ou blacklistée par ses collaborateurs ou clients.

Les RH devront tirer parti de la digitalisation sans pour autant tomber dans ses pièges !

 

En tant qu’accompagnateurs du changement, les RH devront être les promoteurs de la digitalisation. C’est cette dernière qui permet d’accélérer l’automatisation des tâches sans valeur ajoutée et disponibiliser les moyens RH sur l’humain. La fonction RH devra être capable de profiter de l’émergence du Big data et de l’intelligence artificielle. Et ce, pour traiter mieux et plus vite les données, anticiper les tendances et se rendre disponibles pour toutes les missions citées précédemment.

En parallèle, la fonction RH doit prendre conscience des effets négatifs d’une digitalisation qui serait faite en déléguant à bas coût certaines tâches dans des pays qui échappent aux règles sociales françaises. C’est ce que l’on qualifie de « Digital Labour ».

 

La tâche est grande et stratégique pour les RH qui ont le devoir de se concentrer sur les aspects humains. Plus que jamais, les RH doivent éclairer les dirigeants. Elles doivent affirmer leurs convictions pour réussir la transformation. C’est ainsi qu’elles rendront les organisations plus humaines et vraies, créant une valeur durable pour l’entreprise.

 

Article rédigé par Marie Desmedt, PerfHomme Alsace

 


*VUCA : Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous

**Selon une étude de la Harvard Business Review